Collaboratori

IL personale è soggetto al proprio contratto di categoria, in cui sono definite tutte le norme, le classificazioni e i relativi compensi economici.

È compito del responsabile diretto rispettare e far rispettare tutto quanto previsto nel CCNL (Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro) facendosi assistere dalla direzione del personale o dal management, garantendo e assicurando un trattamento equo a tutto il personale.

Per svolgere questa funzione, non è sufficiente la buona volontà o una predisposizione personale ai rapporti interpersonali - che sono di per sé punti di vantaggio - ma occorre un addestramento mirato che intervenga sulle tecniche di selezione, di valutazione e sugli aspetti retributivi la cui specificità è garantita dal contratto.

È bene che ogni azienda rediga una propria politica di gestione del personale che interpreti il collaboratore come un’importante «risorsa umana» che deve essere stimolata, valorizzata, incoraggiata e messa nelle condizioni di realizzarsi.

Solo così si potranno ottenere dai dipendenti collaborazione e partecipazione, unici elementi utili a ottenere i massimi risultati sia in termini quantitativi sia qualitativi.

Impiegare l’uomo giusto al posto giusto gratifica il lavoratore che saprà dare il meglio di sé rendendosi così utile e produttivo per l’azienda.

L’assenteismo è una piaga per le aziende: è quindi necessario adottare tutte quelle soluzioni tecniche atte a prevenirlo e ridurlo. Ecco alcuni esempi:

• garantire un luogo di lavoro adeguato all’attività che vi si svolge
• garantire un micro-clima e illuminazione adeguati
• gestire le problematiche dei video-terminali
• analizzare i potenziali rischi
• prevenire gli incidenti
• azzerare o ridurre gli infortuni
• monitorare i danni da rumore e vibrazioni
• dotare il personale di adeguati indumenti protettivi
• informare i lavoratori sui rischi
• pianificare un adeguato addestramento
• avere un piano di First Aid (Primo Soccorso)
• eseguire una valutazione ambientale
• seguire adeguate procedure amministrative e operative
• individuare sostanze pericolose e agire di conseguenza come prescritto nelle schede di sicurezza
• effettuare visite mediche previste per legge e volontarie come prevenzione.

Selezione

Innanzitutto bisogna individuare chiaramente quali sono le necessità dell’azienda per le quali viene selezionato un collaboratore e al contempo i requisiti corrispondenti a tale mansione.

Una volta fatto questo è necessaria una ricerca che può avvenire attraverso una selezione che tenga presente alcuni criteri, come il titolo di studio, caratteristiche e predisposizioni personali, esperienze lavorative ecc. Ecco alcuni tramiti:

• inserzioni su giornali specializzati
• società di selezione del personale
• agenzie del lavoro
• conoscenza o passa parola.

La selezione della persona è la fase più delicata in quanto, da questa scelta, dipenderà in parte il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Senza entrare nel merito delle varie modulistiche per le domande di assunzione e dei metodi di colloquio è importante non avere fretta e dedicare il giusto tempo alla valutazione, senza crearsi inutili illusioni e aspettative.

L’idoneità deve essere relativa alle necessità individuate, per cui non deve essere né inferiore né superiore alle esigenze poiché, a breve distanza, creerebbe frustrazione nel lavoratore procurandoci un problema aggiuntivo.

Diceva Cartesio «Ego cogito, ergo sum, sive existo», (Penso, dunque sono e esisto): è importante dunque ricordare che i nostri collaboratori e dipendenti sono persone che pensano e sicuramente richiedono che venga utilizzata al meglio ogni loro potenzialità, pena la frustrazione e il logorarsi del rapporto di lavoro.

Ingresso

Dopo aver assolto le pratiche burocratiche, il capo deve favorire l’inserimento della persona selezionata nella mansione sia a livello operativo sia di relazioni interpersonali.

Il neo-assunto si troverà spaesato, si sentirà isolato, si mostrerà volenteroso e attento e molto probabilmente svolgerà i primi compiti con l’ansia di sbagliare.

È necessario che il capo lo accolga, gli presenti i colleghi, gli spieghi l’attività che il gruppo svolge, gli attribuisca compiti precisi, lo affianchi in modo idoneo e lo informi sull’azienda, sulle norme e sui suoi diritti.

Questa fase è importante e per questo richiede che le venga dedicato un periodo di tempo adeguato che non deve essere vissuto come «tempo perso», bensì come «investimento».

Mai commettere l’errore di non fornire al lavoratore una panoramica generale di ciò che andrà a svolgere e dell’ambiente in cui lo farà; mai mettere il lavoratore a svolgere una determinata mansione a freddo: significherebbe etichettarlo come una pedina utile esclusivamente per ciò che dovrà eseguire facendo sì che non si riconosca negli obiettivi aziendali.

Così si crea un robot, non un collaboratore!

Il nuovo arrivato deve essere accolto in modo garbato, gli si devono dare gli strumenti per ambientarsi. Sarebbe utile fargli visitare l’azienda nei vari reparti affinché prenda coscienza della realtà nel suo aspetto globale: dedicargli il tempo necessario a illustrargli il processo aziendale è la prima fase per farlo sentire partecipe al tutto. Illustrargli correttamente la sua mansione, il significato e il fine della stessa sono la seconda fase nella quale potrà percepire il reale contributo che potrà dare all’azienda; chiedergli se ne condivide l’impostazione o se ritiene di avere dei supporti integrativi, dimostra un’apertura alle sue potenziali necessità trasmettendo l’idea che egli potrà contribuire al raggiungimento dell’obiettivo.

Tutto ciò instaura un rapporto di reciproca fiducia e stima che deve essere mantenuto nel tempo; gli impegni che ciascuna delle parti ha preso nei confronti dell’altra devono essere rispettati e assolti, pena la perdita di affidabilità e le relative conseguenze.

Come in un qualsiasi rapporto umano le premesse sono la base per costruire una relazione positiva: per questo motivo, alle premesse va dedicata tutta l’attenzione possibile al fine di creare una solida base per lo sviluppo della collaborazione.

Può sembrare oneroso in termini di tempo, ma non è così se si considera questa fase necessaria e fondamentale per il buon funzionamento sia del rapporto con il collaboratore che dell’impresa.

Valutazione

Come in tutti i rapporti umani valutiamo il nostro modo di rapportarci agli altri e ciò che da loro riceviamo, così anche nel lavoro esiste un contratto di collaborazione, dove è formalizzato che, a fronte di un servizio, corrisponde un corrispettivo in salario. Come dicevano i latini: «Do ut des», «Ti do affinché tu mi dia in cambio».

Questo semplice principio è alla base di qualsiasi contratto di lavoro, ma non descrive in maniera esauriente il rapporto con i dipendenti: per far sì che la collaborazione sopravviva, si mantenga nel tempo e migliori, è necessario tenerlo vivo con vari strumenti:

• miglioramenti professionali
• categorie
• incentivi economici
• carriera
• aspetti morali e psicologici.

Per gestire questo processo di incentivazione e monitoraggio del rapporto con i dipendenti è bene stabilire un metodo di giudizio che tenga conto di tutti gli aspetti.

Si può predisporre un’apposita check-list, dove vengono indicati i parametri con a fianco i relativi giudizi (vedi tabella riportata sotto).

Prima di procedere alla valutazione del personale, è necessario cercare di capire se il management, il capo o il supervisore sono stati in grado di creare un clima psicologico adatto al benessere individuale e di gruppo: sarebbe inutile infatti giudicare l’operato del dipendente senza essersi domandati criticamente se esistono le condizioni necessarie perché egli lavori al meglio.

In questo momento di autovalutazione dovrai chiederti se, come diretto responsabile del gruppo, sei stato in grado:

• di svolgere il tuo ruolo guida in modo efficiente e corretto
• di mettere a disposizione strutture (uffici, magazzini, laboratori, attrezzature, ecc.) adeguate, a norma di legge e in sicurezza
• di aver messo in atto politiche e procedure per prevenire e tutelare la salute e la sicurezza del personale
• di aver comunicato in modo adeguato gli obiettivi da perseguire
• di coinvolgere e motivare
• di riconoscere eventuali sviluppi professionali
• di aver impostato ritmi e orari adeguati
• di creare e gestire un sistema di valutazione e incentivi che possano mettere in risalto le positive specificità di ciascuno al fine di valorizzare e promuovere la crescita personale e professionale
• di relazionarti in modo corretto con i collaboratori.

Check List

La «lista di controllo» è uno strumento molto utile a coprire una serie di operazioni che devono essere svolte e/o controllate, come un pilota d’aereo che non si affida alla propria memoria per effettuare controlli ma a liste precise con voci da spuntare una ad una.

Compilazione:

• - Apporre una X in base al giudizio di valutazione assegnato.
• - Nel TOTALE riportare la somma delle X di ogni colonna.
• - Nel TOTALE GENERALE riportare la somma delle colonne 1 2 3.
• - Dividere il TOTALE GENERALE per 12 (numero dei parametri di valutazione) per ottenere la MEDIA DI GIUDIZIO GENERALE.

Legenda:

• 1 = Insufficie
• 2 = Sufficiente
• 3 = Buono

Tabella di valutazione

Ditta …………………….. Località ……………

Anno …………………….

Dipendente ….…………………… Mansione…………. Assunto il …………………

Colloquio

Alla fine di ogni anno solare è utile fare il punto della situazione riguardo alla crescita professionale del personale in azienda.

Dopo aver effettuato le valutazioni in autonomia, il supervisore deve provare ad analizzare criticamente i giudizi che ha espresso per ogni suo collaboratore.

Per fare questo esiste un solo metodo, certo e democratico: il confronto diretto con il proprio collaboratore tramite un colloquio.

Questo deve essere effettuato dal diretto supervisore che conosce il proprio collaboratore ed è pertanto in grado di stilare giudizi relativi all’anno in esame.

Si consiglia un confronto aperto e formalizzato in cui vengano individuati i giudizi delle parti dando sì enfasi ai punti di forza, ma evidenziando anche i punti deboli.

Su questi ultimi è bene concordare le opportune azioni correttive per ottenere un reale e concreto miglioramento della performance.

È bene iniziare evidenziando i compiti importanti che il lavoratore ha svolto nel corso dell’anno, enfatizzando le conseguenze positive che questi ha portato a se stesso e all’azienda.

Si passa successivamente, con discrezione, a descrivere quei comportamenti non ottimali (mai descriverli come negativi) che, se affrontati diversamente, avrebbero potuto portare anch’essi a buoni risultati: ti consiglio dunque di elargire complimenti per i punti di forza e di domandare, senza criticare, il perché di alcuni punti deboli attraverso un confronto sereno e approfondito.

La disamina delle azioni correttive deve essere credibile e fattibile: non bisogna pretendere miracoli pensando che con un addestramento si possano risolvere tutti i problemi.

Bisogna evidenziare che l’evoluzione professionale è un processo lento, fatto di acquisizioni successive ma soprattutto di metabolizzazione personale che prevede tempi e stili propri: non esiste una ricetta unica ma una soluzione congiunta che impegna entrambe le parti, il collaboratore e il supervisore. Ti faccio un esempio: si potrebbe avviare un programma di addestramento e affiancamento del dipendente, che gli permetta di apprendere in modo intensivo e di essere, per un periodo di tempo limitato, monitorato da un supervisore.

La discussione deve avvenire senza distrazioni esterne: il collaboratore deve percepire che quel momento è dedicato completamente a lui, deve sentirsi trattato come una risorsa importante.

Il colloquio deve terminare con cordialità e soddisfazione reciproca, diversamente esso non sortirà l’effetto desiderato poiché probabilmente è stato svolto in modo poco adeguato dal capo.

Modulo di colloquio

Motivazione

Tutte le azioni che compiamo provengono da una particolare necessità che chiamiamo motivazione: si tratta del motivo e del fine per cui agiamo o ci impegniamo in un particolare compito.

Pensiamo innanzitutto alle necessità fisiologiche, come mangiare e dormire, che rappresentano i nostri bisogni primari e quindi le motivazioni fondamentali per cui abbiamo bisogno di lavorare: per guadagnare il denaro che ci consentirà di acquistare il cibo e pagare l’affitto di una casa.

Il primo bisogno, dopo la salute, consiste dunque nell’avere la sicurezza di un reddito che ci consenta di garantire gli aspetti basilari della nostra vita: lavorare dunque diventa la nostra prima motivazione all’azione.

Ottenuta la sicurezza di un posto di lavoro e assolti i bisogni primari, cresce nell’uomo il desiderio di soddisfare i bisogni secondari come: il divertimento, avere tempo libero, viaggiare, fare sport ecc.

È chiaro che il bisogno di soddisfare queste esigenze, sempre legate a un certo dispendio di risorse materiali, mette in moto la dinamica delle motivazioni economiche: con un po' più di soldi potremmo viaggiare, comprare gli accessori che ci fanno sentire più eleganti e divertirci nel modo che preferiamo.

È giusto dunque seguire la motivazione economica - usando il buon senso - ma nella vita siamo spinti anche e soprattutto da altre motivazioni che riguardano la nostra persona e i nostri valori.

Desideriamo essere considerati, stimati, rispettati, abbiamo la necessità di trovare la nostra identità in cui sentirci in perfetto agio.

Possiamo quindi dire che i nostri bisogni sono di carattere materiale e morale o, se vogliamo, economici e psicologici.

Alla luce di queste considerazioni sulla complessità dell’essere umano, ci rendiamo conto che è difficile tenere presente le esigenze profonde di ogni individuo: il capo dunque, che ha le leve del comando e può decidere tramite il suo giudizio gli incarichi, le mansioni e la crescita professionale dei collaboratori, ha un ruolo determinante e una delicata responsabilità sulle persone. È suo compito infatti suscitare, individualmente o per gruppo, una serie di motivazioni, programmate e rinnovate nel tempo, che facciano sentire i collaboratori, delle risorse umane utili allo scopo comune: questi non dovranno essere premiati esclusivamente dal punto di vista economico, ma anche sociale e psicologico.

Tale aspetto sociologico e psicologico è stato molto studiato, ma basta guardare noi stessi e analizzare le nostre dinamiche interiori per accorgerci che il sistema delle gratificazioni è ben più complesso della semplice corresponsione in denaro a fronte di un servizio prestato.

La scala dei bisogni è diversificata: se da una parte l’aspetto economico è sicuramente fondamentale, dall’altra è chiaro che alcuni valori come stima, posizione, ruolo, partecipazione, autostima, riconoscimento sociale, coinvolgimento e potere decisionale acquistano un’importanza fondamentale per il benessere del lavoratore.

L’attenzione agli aspetti sopra citati ha maggiore incidenza su coloro che percepiscono salari medio-alti pur avendo, a tutti i livelli, un riscontro positivo. Diversamente, per i lavoratori che percepiscono salari più bassi, l’effetto economico è sempre preponderante proprio perché, non essendo ancora stati soddisfatti pienamente i bisogni primari, la fatica, la monotonia e la frustrazione non vengono ancora sentiti come valori legati alla persona ma piuttosto un giusto e adeguato compromesso di sacrificio.

1. BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE
2. BISOGNI DI STIMA
3. BISOGNI DI APPARTENENZA
4. BISOGNI DI SICUREZZA
5. BISOGNI FISIOLOGICI

Promozione - Incentivi

Le valutazioni rappresentano uno strumento equo ed equilibrato che consente al supervisore di sottoporre al management una tabella che permetta di individuare i collaboratori per i quali è necessario mettere in atto eventuali riconoscimenti o azioni correttive.

Riconoscere ai propri dipendenti i meriti sia in termini morali sia economici consente all’azienda di rinnovare e incrementare costantemente il proprio capitale umano, di modo che sia pronto a sopperire a tutte le esigenze.

Infatti, senza questi strumenti d’incentivazione, senza stimoli alla partecipazione attiva, il personale tende a stabilizzare lo standard produttivo al minimo.

La valutazione, per essere corretta, deve entrare nel merito dell’analisi con strumenti di equità ed equilibrio; sarebbe errato riconoscere categorie o retribuzioni economiche solo a fronte di uno scontento, senza ricercare le motivazioni morali e umane che stanno alla base del malumore; si otterrebbe un temporaneo e illusorio clima positivo che a breve ricadrebbe in un disagio ingestibile.

Si consiglia dunque una politica d’incentivi legata agli obiettivi - che non deve essere confusa con il lavoro a cottimo, che era semplicemente vincolato alla quantità.

Un esempio è la sicurezza sul lavoro, per la quale vengono fissati degli obiettivi che devono sempre, vista la sensibilità dell’argomento, essere molto ambiziosi.

Presupposto è il rispetto di tutte le norme da parte dell’azienda accompagnato dall’incremento di informazioni, formazioni, valutazione dei rischi, osservazioni, suggerimenti di sicurezza, analisi incidenti e quasi incidenti, action plan, risk assesment, esercitazioni, addestramenti ecc.

L’azienda che eliminerà o ridurrà eventuali aree grigie sulla tematica della sicurezza, oltre che ridurre il premio annuale INAIL, non avrà problemi con gli enti esterni (Arpa, VV.FF, Asl, Ispettorato del lavoro), otterrà le sue certificazioni di qualità e l’immagine dell’azienda guadagnerà sul mercato un posto di rilievo.

Questi ambiziosi obiettivi non si raggiungono solo con una delibera del consiglio di amministrazione, ma necessitano della partecipazione e del coinvolgimento di tutto il personale che quotidianamente deve operare con la cultura della sicurezza nello svolgimento delle proprie mansioni.

Anche se l’incentivo esiste già nel fatto che le condizioni in cui si lavora sono più sicure, è giusto trovare delle forme d’incentivazione e premi, anche simboliche, che aumentino la gestione di una tematica così importante come la sicurezza.

La figura del capo

Nei villaggi africani, che vivono ancora secondo le antiche tradizioni, esiste il capo villaggio, figura responsabile di far rispettare le usanze, di trasmetterle di generazione in generazione, di applicare la giustizia e, in sintesi, garantire il benessere degli abitanti: in questi luoghi, ogni decisione importante deve essere presa con il benestare del capo villaggio.

Il «capo» per antonomasia è il capo delle tribù dei nativi americani: storico è stato il discorso tra il Grande Capo Seattle della tribù dei Sioux con il Grande Capo Bianco (così chiamato dal sioux), il presidente degli Stati Uniti, Pierce Franklin, nel 1854.

Nella famiglia tradizionale il capofamiglia era individuato nel nonno anziano o nel padre; nella politica abbiamo il capo di una corrente o il segretario di un partito; anche nell’esercito abbiamo la figura del capo (il caporale, il sergente, il colonnello, il generale): potremmo dunque dire che la società si organizza in gruppi che sentono naturalmente la necessità di individuare una figura responsabile, un leader, un capo.

Anche le aziende, le officine, i reparti, i magazzini ecc., possiedono un capo. Questa figura è dunque necessaria per la sopravvivenza di qualsiasi gruppo sociale (eccetto il caso in cui si viva da eremiti!).

Chiarisco subito che non ci sono solo due categorie: i capi e i subalterni. Ognuno di noi ha un capo: anche il presidente della più grande società del mondo ha come capo gli azionisti che a lui affidano determinati obiettivi di profitto. Anche il presidente degli USA «ha un capo», i suoi elettori, da cui le sue decisioni devono dipendere.

Fatta questa premessa, cerchiamo di chiarire la figura del capo, guardandola da due punti di osservazione diversi:

• a) per i superiori, i dirigenti e gli azionisti il capo è colui che ha la responsabilità di realizzare gli obiettivi secondo determinate istruzioni
• b) per i dipendenti, il capo è colui che impartisce disposizioni, colui che è nella posizione di poter gratificare o criticare l’operato dei dipendenti, che può influire sullo sviluppo della loro carriera: per questo motivo attira inevitabilmente su di sé sentimenti di stima, rivalsa o aggressività.

Nella figura del capo è dunque insito il potere del comando, e quindi la possibilità di prendere determinate decisioni di cui deve rispondere ai finanziatori dell’azienda, che a loro volta esercitano un forte potere su di lui.

Capi sono coloro che interpretano una funzione direttiva, gli altri sono coloro che eseguono: il capo è considerato il rappresentante dell’azienda, il referente ultimo dell’operato dei dipendenti.

I compiti principali che gli conferiscono le maggiori responsabilità sono l’organizzazione, la sicurezza, l’amministrazione, la produzione e la gestione del personale.

Deve quindi definire i compiti e le mansioni dei collaboratori, le responsabilità e i sistemi di controllo affinché tutti svolgano il loro compito in modo adeguato; deve tutelare gli interessi dell’azienda, deve garantire il rispetto delle leggi, della produttività tutelando la sicurezza dei lavoratori.

La funzione più importante, che farà funzionare tutta l’organizzazione, è la gestione del personale perché la prima risorsa di un’azienda è quella umana.

Nel passato la figura del capo corrispondeva al migliore degli operai che conosceva alla perfezione i macchinari e i processi produttivi e quindi si pensava, giustamente per quell’epoca, che fosse la persona più adatta a questo ruolo.

Tutto ciò avveniva perché l’aspetto tecnico aveva la prevalenza: eravamo usciti dalla guerra e il progresso tecnologico era di fondamentale importanza; oggi, diversamente, avendo già raggiunto buoni standard tecnici, si punta sulla ricerca ad alta tecnologia.

Oggi la ricerca implica un lavoro di équipe che permetta la condivisione di conoscenze di vario tipo: per questo il capo è colui che possiede doti gestionali che permettano al gruppo di lavorare in modo virtuoso; è colui che sa rapportarsi con il team, sa motivarlo e incentivarlo per raggiungere obiettivi ambiziosi.

Quando parlo di ricerca non mi riferisco solo a quella tecnologico-scientifica: ne esistono di vario tipo come le ricerche di mercato, di nuovi materiali, di nuovi prodotti, ambientali ecc.; per cui ribadisco che in tutti i settori è importante che il gruppo sia gestito al meglio da una figura leader.

Farò un’ultima considerazione a riguardo, ma credo sia la più importante: se nel passato il capo, pur non condividendo la politica aziendale, era esclusivamente tenuto a trasmettere ordini ai propri sottoposti, oggi si ritiene che il capo debba sentirsi parte della direzione, partecipe delle scelte e corresponsabile nel raggiungimento degli obiettivi comuni. Solo così saprà trasmettere le disposizioni in modo positivo, perché ci crede: solo chi crede riesce a trasmettere fiducia ed entusiasmo; se, al contrario, egli impartirà disposizioni in cui non crede e che non condivide, trasmetterà una sensazione negativa e poco incentivante.

In funzione della delega e procura ricevuta dalla direzione, il capo deve quotidianamente prendere decisioni: la sua conoscenza personale del gruppo è fondamentale affinché l’operatività dei collaboratori sia conforme agli obiettivi che devono essere raggiunti.

L’autorità del capo non può essere solo formale, cioè non può fondarsi esclusivamente sulla posizione che si occupa nell’organigramma: il capo deve essere riconosciuto sia dall’alto che dal basso; questa particolare capacità di suscitare stima e riconoscimento per il proprio ruolo viene chiamata carisma.

Guai al manager che contraddice pubblicamente il suo supervisore davanti al personale: sia chiaro, lo può e lo deve fare, ma solo in un colloquio privato, pena il mancato riconoscimento della base nei confronti del capo - e quindi l’anarchia.

Per il capo avere il riconoscimento reale della sua leadership significa poter trasmettere un comportamento coerente, competente, onesto, equo, equilibrato e giusto.

E ora veniamo ai compiti del capo: come e quando egli deve impartire ordini o disposizioni?

La disposizione deve essere data quando serve, e deve essere indirizzata alla persona o al gruppo interessato.

Dare un ordine a tutti, sperando che l’interessato capisca che era rivolto a lui, è un gravissimo errore in quanto si dà l’impressione di non avere il coraggio di rivolgersi al diretto interessato, perdendo così di credibilità.

È inoltre importante rispettare il ruolo gerarchico, cioè sapere esattamente a chi si possono dare disposizioni o se è meglio delegare a qualcuno questo compito, seguendo la struttura dell’organigramma.

Quando s’impartisce un ordine, occorre sempre essere educati, farlo nel luogo giusto e al momento opportuno, in modo chiaro e spiegandone possibilmente la finalità, al fine di coinvolgere il collaboratore.

Nei casi gravi o recidivi, per cui occorre prendere delle iniziative disciplinari, occorre fare sempre riferimento al CCNL (Contratto collettivo nazionale del lavoro) e farsi coadiuvare dalla direzione del personale o dal management.

Questi provvedimenti devono essere valutati correttamente sia dal punto di vista sindacale che da quello psicologico, per le conseguenze che potrebbero recare all’interessato, al gruppo e, non da ultimo, all’immagine dell’azienda e alla sua politica del lavoro.

È bene dunque analizzare i fatti raccogliendo tutte le informazioni possibili e sentendo varie voci a riguardo; solo dopo si potrà passare a una seria e attenta valutazione che tenga conto di tutti gli aspetti tecnici, procedurali, sociali, psicologici che hanno portato il lavoratore a sbagliare.

Dobbiamo partire sempre dal presupposto che una persona non si alza la mattina con la voglia di sbagliare o di danneggiare l’azienda: il suo eventuale errore è frutto di qualcosa che egli o non ha compreso adeguatamente o che lo ha disturbato; è dunque necessario andare alla ricerca delle cause del problema, non valutarne superficialmente solo gli effetti.

Stabilito che, indipendentemente dalle giustificazioni, occorra procedere a una sanzione, bisogna che questa sia adeguata alle valutazioni sopra individuate e contestata formalmente al lavoratore, che ha la possibilità di rispondere al provvedimento secondo i tempi contrattuali.

Le sanzioni che in genere vanno dall’ammonizione verbale, a quella scritta, alla sospensione sino al licenziamento, rappresentano forse il compito più gravoso del capo, perché queste toccano in primis una persona e la sua famiglia, ma devono nel frattempo tutelare l’azienda e la credibilità di tutti i lavoratori.

Il capo che non è riuscito a prevenire e capire ciò che sarebbe potuto succedere ha fallito nella sua missione; significa che non ha saputo osservare e comprendere per tempo e in modo efficace l’uomo-lavoratore.

Pertanto ribadisco l’importanza di quei colloqui annuali e relative valutazioni che ho descritto sopra, poiché servono ad individuare preventivamente i malesseri e le cause di possibili insoddisfazioni che possono generare, se trascurati, eventi non rimediabili.

Controlli

Non è sufficiente sentirsi parte della direzione, sentirsi partecipe alle scelte, coinvolgere e motivare il gruppo, se questo non produce i risultati che ci si aspettava.

Il capo ha l’onere di verificare l’andamento dei processi, monitorarli a intervalli precisi e intervenire per tempo a effettuare quelle correzioni di rotta che possano garantire il raggiungimento della meta.

Il capo deve avere aggiornata la situazione documentale di base come autorizzazioni, permessi, licenze ministeriali ecc.; deve dotarsi di apposte schede di rilevazione e controlli in campo operativo, controllare le schede di manutenzione, avere sotto controllo l’iter e lo status dei progetti, verificare i consumi e impostare uno scadenziario aggiornato su tutte le attività che dipendono da lui.

Se la direzione gli ha affidato un budget per il suo settore, è bene che con cadenza trimestrale effettui delle verifiche sull’andamento previsto dei costi e dei ricavi stabiliti in fase di pianificazione.